İşletmenin İş Çevresi ve İş Çevresine ait Performans Ölçütleri

İşletmeler, insanların belirli ihtiyaçlarını karşılamak için faaliyet gösteren, bu amaçla da belirli ürün ve hizmetler sunan örgütlerdir. Bu nedenle bir işletmenin faaliyetleri ve ürünleri insanların tamamı tarafından talep edilmemekte ve kullanılmamaktadır. Bununla beraber talebin mahiyeti ve miktarı da değişebilmektedir. Ayrıca işletmelerin, faaliyetleri için kullandığı kaynaklar da farklılık göstermekte ve bu kaynaklar işletme dışından temin edilmektedir. Dolayısıyla işletmeler dışarıdan temin eder kaynakları belirli bir müşteri kitlesinin talep ettiği ürünlere dönüştürür ve onların ihtiyaçlarını gidermek için sunar.

Temelde her girişimin amacı kâr etmektir. Girişimciler bu amaca belirli bir müşteri kitlesinin ihtiyaçlarını karşılayarak ulaşmak ister. Bir girişim olarak işletmeler faaliyetlerinin başarısını değerlendirmek istediklerinde yada başarılı bir faaliyet için gerekli bir rehber ölçüt aradıklarında , sadece kârı başarı ölçütü olarak ele almazlar. Çünkü işletmeler kârı, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayarak üretmek istemektedirler. Ayrıca bu faaliyetler için birçok kaynak kullanmakta ve işletme dışında bazı kişi ve örgütlerle beraber çalışmaktadır. Bu faaliyetlerinin de başarılı olarak değerlendirilmesi gerekmektedir.

Çalışmamızın amacı, işletmelerin işletme dışı çevrelerle beraber yürüttükleri faaliyetleri ve bu çevrelerle olan ilişkilerini değerlendirmek için ölçütler geliştirmektir. Başarı kavramı için literatürde kullanılan performans kavramı kullanılacaktır. Performans değerlendirme de başarının ölçümü olarak kabul edilecektir.

İşletmeler dışa açık birer sistem olarak ele alınacaktır. Açık sistem teorisinin tanımladığı yakın çevre unsurları işletmelerin doğrudan etkileşim içerisinde bulunduğu işletme dışı faaliyet ve etki alanları olarak kabul edilecektir. Bu unsurlar ile işletmeler arasında karşılıklı etkileşim ve birbirlerini doğrudan etkilediği varsayılacaktır.

Bu kabullerin ışında işletme performansının değerlendirilmesi farklı bir boyut kazanmaktadır. İşletme performansı, sadece işletme içi çevre unsurlarının (yada işlevlerinin) performansı tarafından belirlenmemektedir. Buna ek olarak işletmenin dış çevre unsurlarının performansları da işletme performansının bir bileşenin olarak değerlendirilmektedir.

Bununla beraber işletme, birçok işlevin yada alt sistemin toplamı olan bir üst sistem olarak değil, karşılıklı etkileşim içerisinde bulunduğu bir çok sistemle beraber oluşturduğu bir üst sistemin bir parçası olarak değerlendirilecektir.

İşletme çevresinin unsurları ve bu unsurların işletme ile olan ilişkileri, Porter’ın rekabet stratejisi kavramındaki işletme çevresi modeli esas alarak değerlendirilecektir.

İlk bölümde işletme performansı tanımlanacak, ardından ikinci bölümde açık sistem yaklaşımı ve dışa açık bir sistem olarak işletmenin tarifi yapılacaktır. Üçüncü bölümde Porter’ın rekabet stratejisi ve işletme çevresi hakkında bilgi verilecektir. Dördüncü bölümde ise çevre unsurları ve işletme ile olan ilişkileri açıklanacaktır. Bu unsurların işletmenin performansı üzerine etkileri kısaca belirtilerek her bir unsur için performans değerlendirmesinde kullanılacak performans ölçütleri belirlenecektir.

İŞLETME PERFORMANSI

Performans genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda edileni nicel yada nitel olarak belirleyen bir kavramdır. [1] Amaçlara ulaşmada, izlenen yöntemde önceden belirlenen ölçütleri tutturma olarak tanımlanabilir.[2] Bu nedenle performansın belirlenmesi, gerçekleştirilen etkinliğin değerlendirilmesini gerektirir.

Planlı ve bu nedenle de denetim altındaki her etkinliğin performansından bahsetmek mümkündür. Genel olarak yönetim literatüründe personel performansı üzerinde durulmakla beraber bir sistem olarak incelenen işletmenin süreç yada işlev performansları da incelenmektedir.

İşletme düzeyinde performans açıklanmaya çalışıldığında performans bir işletmenin yada işletme bölümünün, belirli bir zaman sonucundaki çıktısı yada çalışma sonucudur. Bu durumda performans, işletme amacının yada görevinin yerine getirilme derecesi olarak algılanmalıdır.[3]

İşletmeler işlerinin ne derece iyi gittiğini veya işletmenin ne kadar üstün olduğunu ancak başarılı olarak kabul edilecek ölçütlere göre faaliyetlerini incelemekle anlayabilir. Bu nedenle bu incelemede kullanılmak üzere işletmeler bazı ölçütler geliştirmelidirler. Bu da bize performans ölçütlerini verecektir.[4]

Performans ölçütlerini belirlerken işletmeler, ölçütlerin başarının çeşitli boyutlarını ifade etmesini temin etmelidir. Günümüzde işletmeler performans kavramına ilk başlarda yüklediği anlamlardan farklı ve yeni anlamlar yüklemektedir. Özellikle II. Dünya Harbi’de kıt kaynaklar içerisinde en iyi şekilde faaliyet gösterme arayışının getirdiği “verimlilik” anlayışına ek olarak günümüzde “yeni rekabet” ve “geleceğin örgütü” kavramları gelişmiştir. Performans kavramı bu gelişmeler ışığında yeni boyutlar kazanmıştır. Bu boyutlar genel olarak şöyle sıralanabilir:[5]

  • Rekabet avantajı,

  • Kalite ve verimliliğe yönetimin katkısı,

  • Hedef ve sorumlulukların uyumu,

  • Yenilikçilik,

  • Risk alabilme,

  • Katılımcı yönetim,

  • Bireysel yetenekleri teşvik ve bürokrasinin kontrolü,

  • Ar-Ge desteği,

  • İnsan sermayesinin en iyi düzeye çıkarma.

İşletmelerin belirleyecekleri bu performans ölçütleri yukarıdaki başarı boyutlarını referans alması gerekmektedir. İçinde bulundukları sektöre yada yerel coğrafi konuma göre bu boyutların önem ve öncelik sırası farklılık gösterir. ">

AÇIK SİSTEM YAKLAŞIMI

Neoklasik yönetim anlayışı sonrasında gelişen yönetimde sistem yaklaşımı, biyolog Von Bertalanffy’nin 1920’lerde başlattığı Genel Sistem Teorisi’ne dayanmaktadır. Genel Sistem Teorisi, her türlü sisteme uygulanabilecek genel ilke ve prensipleri bulmayı ve geliştirmeyi amaçlayan disiplinler arası matematiksel bir çalışma alanıdır. Genel Sistem Teorisi olayları (veya sistemleri), tek bir açıdan, diğer olaylar ve çevre şartlarından bağımsız bir şekilde incelemek yerine, her olayı belirli bir çevre içinde, başka olaylarla ilişkili olarak incelemenin, olayları anlama, tahmin ve kontrol etme açılarından daha etkin olduğu ileri sürülmüştür.[6]

Sosyal bilimlerde sistem, belirli parçalardan oluşan bir bütünü ifade eder. Böylece her sistem bir parçalar bütünü iken aynı zamanda daha büyük bir sistemin parçası olma niteliğini taşır. Burada önemli olan bütünü oluşturan parçaların her birinin kendine has işleyiş özelliği varken birbirleri ile etkileşim içerisinde olmalarıdır. Bu etkileşim her bir parçanın kendi işleyişini etkilediği gibi bir bütün olarak sistemin işleyişini de etkilemektedir.[7]

Yani sosyal bir sistemin işleyişi, bu sisteme ait parçaların (alt sistemlerin) kendi iç dinamiklerine dayanan işleyişlerinin toplamı değildir. Her bir parçanın diğer parçalarla olan ilişkileri de ana sistemin işleyişi üzerinde etkili olmaktadır.

Bu bilgilerin ışında sistemi olarak tanımlamak mümkündür: Aralarında belirli ilişkiler olan belirli parçalardan (yada alt sistemlerden) meydana gelen ve aynı zaman da bu parçaların dış çevre ile etkileşim içerisinde olduğu bir bütündür.[8]

Bu nedenle sistem yaklaşımı açısından önemli olan bütündür ve bundandır ki parçaların bütünün işleyişine yaptığı katkı ölçüsünde önemi vardır. Başka bir ifadeyle sistem yaklaşımı dikkatini, sistemin amacı, sistemi meydana getiren alt sistemler, alt sistemlerin karşılıklı etkileşimi ve alt sistemlerin ana sisteme yaptığı katkı üzerinde toplamaktadır.[9]

Sistem yaklaşımına ait bazı anahtar kavramları kısaca şöyle sıralayabiliriz:[10]

  • Bir sistem olarak işletme, çok sayıda alt sistemin toplamıdır.

  • Sistemler açık yada kapalı olarak olabilirler. Çevreleri ile aralarında etkileşim olmadığı zaman sistemler kapalıdır. Sistemler çevrelerinden çeşitli girdiler aldıkları zaman açıktırlar. İşletmeler sürekli dış çevre tarafından etkilendiğinden ve yeni koşullara uyumlandığından açıktır.

  • Sistemlerin dış çevrelerinden ayrılmalarını sağlayan sınırlara sahip olmaları gerekir. İşletmelerde dış çevrelerinden ayrılabilirler.

  • Kapalı sistemler artan enerji kaybı nedeniyle sistemin ölümüne sebep olacak entropiye sahiptir. Açık sistemler entropinin etkilerini dış çevre etkileri ile karşılayabilir.

  • İşletmeler dış çevreye iki tip güçle karşılık verir. Birinci tip karşılık, işletmenin faaliyetleri devam ettirmek için aldıkları mevcut ve yeni girdilerdir. İkinci tip karşılık işletmenin değişimidir. Etkin işletmelerin kaos ve belirsizlik oluşturmadan her iki değişimi karşılamaları gerekir.

  • Sistemler dış çevreden alınan geri iletim tarafından dinamik bir dengeye ulaşabilir. İşletmeler sağlam bir konuma ulaştıklarında denge meydana gelir ve tehlikeye düşmezler.

  • Her sistem aynı zamanda bir alt sistemdir. Bir işletme sanayinin bir alt sistemi olduğu kadar içerisinde bölümler, gruplar, bireyler gibi alt sistemler de bulundurmaktadır.

  • Açık sistemler daha da büyüyerek uzmanlaşma eğilimindedir. Örneğin bir işletme ölçeğini büyütür, uzmanlaşmış bölümler ortaya çıkar, ürün hattına ekleme yapar, yeni ofisler açar yada farklılık yaratabilir.

  • Açık sistemler farklı yöntemlerle büyüyebilir. Örneğin büyük bir işletme yüksek fiyat-yüksek kalite ürünlerden ortalama fiyat-ortalama kalite ürünlerin üretimine dönebilir.

İşletmelerde büyüklüklerine göre faklı görevleri olan bir çok sayıda alt sistem yani işletme bölümü vardır. Bu işletme alt sistemleri diğer bölümlerden etkilendiği gibi diğerlerini de etkilememektedir.[11] Ayrıca her bir işletme bölümü dış çevre ile doğrudan etkileşim içerisindedir.

Bu açıdan işletme incelendiğinde açık ve kapalı sistem olarak tasnif etmemiz mümkündür. Kapalı sistemler, çevresinden etkilenmeyen yani bir üst sisteme bağlı olmayan bağımsız sistemlerdir. Açık sistemler ise çevresinden bilgi, enerji ve malzeme alır, bunları işler ve değişime uğratır, daha sonra elde ettiği ürünleri çevreye gönderir. Kapalı sistemlerde sistemin sadece iç işleyişi ile ilgili faktörler dikkate alınıp dış faktörler dikkate alınmazken, açık sistemlerde çevresiyle karşılıklı etkileşimden söz edilir. Açık sistem olarak işletmeler çevrelerindeki değişmelere göre iç çevrelerinde değişiklik yaparlar. Sürekli dış çevreden girdi alır, değiştirme faaliyeti yürütür ve çevrelerine çıktı gönderirler.[12]

Bir Açık Sistem Olarak İşletme: İşletme bir sistem olarak, belirli amaçlara ulaşmak için faaliyete geçen, çeşitli girdilerden faydalanan, sağladığı kaynaklardan bir dizi işlemlerle çıktılar elde eden ve bu faaliyetleri düzenli bir şekilde gerçekleştirebilmek için geri iletimde bulunan alt sistemler bütünü olarak tarif edebiliriz.[13]

Şekil 1: Açık Sistem Olarak İşletme

İşletmeler belirli bir ortamda faaliyet gösterir. İşletme sınırları dışında kalan her şeyi çevre olarak tanımlamak mümkündür. Açık sistem olarak bir işletme sürekli çevresinden girdiler alır ve dinamik bir denge içinde faaliyetini sürdürür.[14] Bu manada işgücü, sermaye, yönetim metotları da çevreden alınan girdiler olarak değerlendirilebilir.

İşletmeler alt sistemlerin toplamı olmanın ötesinde farklı üst sistemlerin bir parçası olarak görülmektedir. Bu açıdan işletmenin dış çevre ile ilişkileri ve bu ilişkilerin faaliyetlere olan etkisi önem kazanmaktadır. Bu ilişkiler farklı yaklaşımlarla incelenmiştir. İşletmenin iç dinamiklerinin esas alındığı ve dış çevreye işletmenin amaçları doğrultusunda faaliyette bulunduğu, dış çevrenin dikkate alınmadığı yada değişmediği varsayılan çevreyi etkileme klasik yönetim görüşünün bir sonucu olarak ortaya çıktı. Daha sonraları dış çevrenin temel alındığı ve işletmeye göre dış çevrenin bağımsız kabul edildiği, işletmenin kendini bu dış çevreye göre uyulmadığı çevreye uyum yaklaşımı gelişti. İşletme dinamik bir dengeye ulaşmak için örgüt yapısında, teknolojisinde ve süreçlerinde değişiklik yapması gerekir. Günümüzde ise açık sistem yaklaşımının temel kabulleri gereği işletmelerin çevreleri ile olan ilişkilerinin iki yönlü olduğu kabul edilmektedir. İşletme çevreden etkilendiği gibi çevreyi de etkilemektedir.[15] Özellikle işletmenin alacağı kararların çevrede meydana getireceği etkilerde önemlidir. İşletme politikaları, faaliyetleri ve örgüt kültürleri dış çevreyi ciddi olarak etkileyebilir.

PORTER’IN REKABET STRATEJİSİ MODELİ*

Porter strateji kavramını SWOT analizine dayanarak, işletmenin içinde bulunduğu sektörün koşullara göre kendisine en iyi avantajı sağlayacak bir konumu tercih etmesi olarak tarif ediyor. Sektör koşullarını ise işletmenin dış çevre unsurları ile oluşturduğu doğal ve özel ilişkiler ağı olarak betimliyor. Kendi ifadesi ile, “rekabet stratejinin formüle edilmesinin özünde, bir işletmenin çevresi ile ilişkilendirilmesi yatar.”

Bir işletmenin karşılaştığı rekabet, içinde bulunduğu sektörün temelini oluşturan ekonomik yapıdan kaynaklanmaktadır. Bir sektördeki rekabetin durumu beş temel rekabet gücüne bağlıdır. Bu beş güç şunlardır:

  • Sektöre yeni girecek işletmeler (Yeni Rakipler),

  • Alıcılar (Müşteriler),

  • Tedarikçiler,

  • Mevcut rakipler

  • İkame işletmeler (Rakipler)

Bir sektördeki işletme için rekabet stratejisinin hedefi, sektörde şirketin kendisini bu rekabet güçlerine karşı en iyi şekilde savunabileceği veya bu güçleri kendi yararına olacak şekilde etkileyebileceği bir konum bulmaktır. Bunun için işletme bu beş rekabet gücünün işletme üzerinde oluşturacağı kolektif etkiyi ölçmeli ve stratejisini bu güçlerin işletmenin amaçlarını gerçekleştirilebilmesi için gereken en iyi konumda dengelemelidir.

Beş rekabet gücü; pazara giriş, ikame ürün riski, alıcıların pazarlık gücü, tedarikçilerin pazarlık gücü ve mevcut rakipler arasındaki rekabet; bir sektördeki rekabetin mevcut oyuncuların çok ötesine geçtiği gerçeğini yansıtır. Müşterilerin, tedarikçilerin, ikame işletmelerin ve sektöre yeni girecek olanların tümü, sektördeki firmalar açısından birer rakiptir ve özel koşullara bağlı olarak az yada çok öne çıkabilir.

Her bir sektörde rekabeti şekillendirmekte farklı güçler öncülük eder. Örneğin lastik sektöründe anahtar güç, zorlu rakiplerle ilişkilendirilen güçlü orijinal ekipman alıcılarıyken, okyanusta seyahat eden tankerler sektöründe muhtemelen belli başlı petrol şirketleri olan müşteriler öne çıkar.

Şekil2: Sektördeki Rekabeti Güdüleyen Güçler

(Kaynak: Michael E. Porter, “Rekabet Stratejisi”, Çev. Gülen Ulubilgen, İstanbul: Sistem Yay., 2. basım, 2001)

Bir sektörün temelinde yatan ve sektördeki güçlerin etkisinde kendini gösteren yapının, rekabeti ve kârlılığı geçici olarak etkileyebilecek birçok kısa vadeli faktörden ayırt edilmesi gerekir. Örneğin, ekonomik koşullarda kendisini gösteren malzeme sıkıntıları, grevler, talepte olağandışı artışlar vb. gibi, iş döngüsüyle ilgili dalgalanmalar birçok sektörde hemen tür firmaların kısa vadeli kârlılıklarını etkiler. Ancak bu tip etkilerde taktik açıdan önem taşımaktadır.

Rekabet stratejisini anlayabilmek ve her bir rekabet gücünün sektöre ve işletme rekabetine etkisini tarif edebilmek için bu beş güç sırasıyla incelenecektir.

Giriş Tehdidi: Bir sektöre yeni katılanlar, yeni kapasiteyi, pazar payı kazanma arzusu ve genellikle önemli kaynakları da beraberlerinde getirirler. Bunun sonucu olarak, kârı azaltacak biçimde, fiyatlar aşağıya çekilebilir veya sektördeki işletmelerin maliyetleri şişebilir.

Bu girişler mevcut bir işletmenin satın alınması yada işletmeye ortak olma şeklinde de olabilir. Yani, Pazar konumu oluşturma niyetiyle, bir işletmenin satın alma yoluyla bir sektöre katılması, belki de tamamen yeni bir varlık yaratılmış olmamasına rağmen, yine deyeni bir giriş olarak görülmelidir.

İşletmeler yeni giriş tehdidi ile baş edebilmek ve yeni girişleri engellemek için bazı yollara başvurabilir. Örneğin ölçek ekonomilerinden yararlanabilirler, ürün faklılaştırmaya gidebilirler, tüksek sermaye yatırımlarında bulunabilirler, tecrübeli ve yaygın dağıtım kanalları kullanabilirler yada girişi caydırıcı fiyat politikaları güdebilirler.

Mevcut Rakipler Arasındaki Rekabetin Yoğunluğu: Mevcut rakipler arasındaki rekabet, elverişli bir yer elde etmek için, fiyat rekabeti, reklam savaşları, pazara yeni ürün sunulması ve genişletilmiş müşteri hizmeti veya garantileri gibi bildik yöntemlerle manevra yapma biçimini alır. Rekabetin ortaya çıkmasının nedeni, bir yada daha fazla rakibin baskıyı hissetmesi yada konumlarını genişletme fırsatlarını görmesidir.

Çoğu sektörde, bir işletmenin rekabet hamlelerinin rakipleri üzerinde gözle görülür etkileri vardır ve işletme böylece, misillemeyi veya karşı hamlede bulunma çabalarını körükleyebilir. Bir başka deyişle, işletmeler karşılıklı olarak birbirlerine bağımlıdırlar. Bu hamle ve tepki şekli, olayı başlatan işletmeyi ve bir bütün olarak sektörü daha iyi bir duruma getirebilir de, getirmeyebilir de. Eğer hamleler ve karşı hamleler atarlarsa, işletmeler bundan zarar görebilir ve eskisinden daha kötü duruma gelebilir.

Bazı sektörlerde rekabet kavgacı, acı, amansız gibi deyimlerle nitelendirilirken, diğer sektörlerde kibar veya centilmence olarak nitelendirilebilir. Yoğun rekabet, etkileşim halindeki birtakım yapısal unsurların bir sonucudur.

İkame Ürünlerin Baskısı: Genel anlamda bir sektördeki tüm firmalar, ikame ürünler üreten sektörlerle rekabet içindedirler. İkame ürünler, sektördeki firmaların kârlı bir şekilde belirleyebilecekleri fiyatlara bir üst sınır koyarak, bir sektörün potansiyel getirilerini sınırlar. İkame ürünler tarafından sunulan fiyat-ürün performansı alternatifi ne kadar cazipse ikame ürünlerin rekabetteki baskısı da o kadar etkilidir.

İkame ürünlerin belirlenmesi, sektördeki ürünle aynı işlevi yerine getirecek diğer ürünlerin araştırılması meselesidir. Bazen bu, sektörden kopmuş oldukları anlaşılan iş alanlarının araştırılmasını gerekli kılan karmaşık bir görev olabilir. Örneğin, borsa alanındaki aracı kuruluşlar, hisse senedi piyasasının zayıf performansının da hızlandırdığı bir süreç sonucu, gayri menkul, sigorta, bireysel yatırım fonları ve diğer bireysel yatırım araçlarıyla gittikçe daha çok karşı karşıya gelmektedir.

Alıcıların (Müşterilerin) Pazarlık Gücü: Alıcıların tamamı sektörün kârlılığını ve dolayısıyla ürün sunan işletmelerin performansını olumsuz etkileyecek şekilde fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet ederler.

Sektörün önemli alıcılarının her birinin gücü, Pazar durumunun bir takım özelliklerine ve toplam iş hacmiyle karşılaştırıldığında, sektörden yaptıkları alışverişlerin göreli önemine bağlıdır.

Büyük hacimlerde alım yapılması, alınan ürünün alıcı açısından üretimin kalitesi ve maliyetinde özel bir yere sahip olmaması, alınan ürün ve sektör hakkında eksiksiz bilgiye sahip olması gibi durumlarda alıcılar işletmelere karşı oldukça yüksek pazarlık gücüne sahip olabilirler.

Tedarikçilerin Pazarlık Gücü: Bir sektördeki tedarikçiler, fiyatları artırma veya satın alınan ürün veya hizmetlerin kalitesini düşürme tehdidiyle, sektöre yeni girecek işletmeler üzerinde pazarlık güçlerini gösterebilirler.

Güçlü tedarikçiler bu yolla, maliyet artışları kendi fiyatlarıyla karşılayamayan bir sektördeki kârlılığı süpürüp atabilirler. Örneğin, kimya işletmeleri fiyatlarını artırarak, alıcılarının kendi üretimlerini kendilerinin yapmaları nedeniyle yoğun rekabet yaşandığı sıkıştırılmış aerosol paketleyicilerinin kârlılıklarının erimesini sağlamışlar ve böylece onların fiyatlarını artırma özgürlüklerini kısıtlamışlardır.

Tedarikçileri güçlü kılan koşullar, alıcıları güçlü kılan koşullara benzer. Tedarikçinin sektörde yaygın bir şekilde pazarın her kesimine hizmet vermesi, alıcı sektörün tedarikçi için önemli bir alıcı grubu olmaması, ürünün alıcı için önemli bir girdi olması gibi durumlarda tedarikçi işletmeler önemli bir pazarlık gücü kazanırlar.

Rekabet Stratejisinin Tanımlanması: Bir sektörde rekabeti etkileyen güçler ve bunların başlıca nedenleri teşhis edildiğinde, işletme, sektöre kendi güçlü ve zayıf yanlarını tanımlayabilecek bir konuma gelir. Stratejik bir bakış açısından, en önemli güçlü ve zayıf yanlar, firmanın her bir rekabet gücünün temelini oluşturan nedenler karşısındaki durumudur. Kısacası işletmeler ikameleri karşısında nerede durmaktadır? Yada giriş engelleri karşısında? Dahası, sektörde yer edinmiş mevcut rakiplerden gelecek, rekabeti ezme davranışı konusunda?

Etkin bir rekabet stratejisi, beş rekabet gücü karşısında savunulabilir bir konum almak için, saldırgan veya savunmacı eylemlere girişir. Genel anlamda bu, birtakım olası yaklaşımları gerektirecektir:

  • İşletmenin, yeteneklerinin mevcut rekabet güçleri dizisi karşısında en iyi savunmayı sağlayacak şekilde konuşlandırılması,

  • Stratejik hamlelerle güçler dengesinin etkilenmesi, böylece işletmenin göreli konumunun iyileştirilmesi,

  • Yada güçlerin temelinde yatan faktörlerdeki değişimlerin öngörülmesi; bunlara karşılık verilmesi ve böylece diğer rakipler farkına varmadan önce yeni rekabet dengesine uygun bir strateji seçilerek değişimin kendi yararına kullanılması.

Bununla beraber rekabet stratejisinin kurulmasında çok önemli bir adım olarak, ilgili sektörün tanımlanması da yer alır. Literatürde birçok çalışma, işletmeyi tanımlamak için ürünün ötesine geçip işleve kadar uzanma, ulusal sınırları aşıp potansiyel uluslararası rekabeti görebilme ve işletmenin bugünkü rakipleriyle yetinmeyip gelecekte rakibe dönüşebilecek olanları saptama gereksiniminin altını çizmiştir.

İŞLETMENİN DIŞ ÇEVRESİ VE PERFORMANS ÖLÇÜTLERİ

İşleme çevresi, Porter’ın rekabet stratejisi için geliştirdiği beş rekabet gücünün belirlenmesinde kullanılan sektör yapısının belirlenmesi ile yakından ilgilidir. İşletme bu yaklaşımda bir ürün ve hizmet üreten bir işlevler bütünü olmanın ötesinde, içinde bulunduğu sektörün (yani üst sistemin), diğer dış çevre unsurlar ile beraber (mevcut ve potansiyel rakipler, tedarikçiler, müşteriler, devlet gibi.) tanımladığı bir alt sistemdir.

Başarı yada diğer bir ifade ile performans, işletmenin bu dış çevre unsurları ile ilişkilerinin kendisine avantaj sağlayacak bir konumlandırmanın sonucudur. Bu nedenle işletmeler her bir unsurla ilişkilerini bazı ölçütlere göre kurmalıdır. Bu ölçütlerin geliştirilmesinin odağında işletmenin önceden tanımlamış olduğu amaçlar ve hedefler vardır.

Çevre, örgütsel faaliyetlerin herhangi bir yönünü etkileyebilen dış çevre güçlerinin toplamını ifade eden genel kavram bir kavramdır. Bundan dolayı işletme çevresi, işletmeyi kuşatan ve dışarıdan etkileyen bütün unsurları kapayan geniş bir kavramdır.[16] Bir başka tanıma göre ise çevre, işletmenin hayatını ve gelişimi etkileyen ve saran bütün güçler olarak tanımlanmıştır.[17]

İşletme çevresi kavramının yerine kullanılan diğer bir kavram dış çevre kavramıdır. Her ikisi de aynı anlamda kullanılmaktadır. Ancak dış çevre kavramı işletme sınırlarının dışını daha iyi ifade etmektedir. Bu nedenle bundan sonra bu kavram kullanılacaktır.

Dış çevre genel anlamda, bir sistemle ilgili olan ve o sistemin dışında kalan her şeydir.[18] Bu tanım ilk bakışta basit ve kolay görünmesine rağmen işletme sınırlanın ve üst sistemle olan ilişkilerinin belirlenmesindeki zorluk nedeniyle dış çevreyi tanımlamak zordur. [19] Ancak çeşitli dış çevre modellerinin literatürde yer almasına karşın genel olarak kabul görmüş olan dış çevrenin yakın çevre, ulusal çevre ve uluslararası çevre olarak üç ölçekte incelendiği bir dış çevre tasnifi de yapılmaktadır.[20]

Şekil3: İşletme ve Çevresi

(Kaynak: Ömer Dinçer, “Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası”, İstanbul: Beta Yay., 6. basım, 2003, s.74. esas alınarak uyarlanmıştır.)

İşletmelerin belirlediği hedeflere ve amaçlara ulaşması yönetimin en önemli sorumluluklarındandır. Bu nedenle sadece çevrenin özellikleri ve dinamiğini değil, aynı zamanda işletmenin en çok duyarlı olduğu çevre unsurlarının da bilinmesi gerekir.[21]

İşletmenin dış çevresinin incelenmesi, dış çevre unsurlarının belirlenmesi ve ilgili performans ölçütlerinin geliştirilmesi Şekil3’te gösterilen işletmenin yakın çevresi boyutu esas alınarak yapılacaktır. Yani işletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen, karşılıklı etkileşim içerisinde bulunduğu dış çevre ve unsurları esas alınacaktır.

Bu dış çevre unsurları Porter’ın rekabet stratejisi modelinin dayandığı beş rekabet gücüne göre tanımlanmıştır. Ancak giriş tehdidi, mevcut rakipler ve ikame işletmeler güçleri yapısal benzerlikler göstermekte ve işletmeyle olan ilişkilerinde de benzer özellikler göstermektedir. Bu nedenle bu üç rekabet gücü, rakipler unsuru olarak tek bir dış çevre unsuru olarak değerlendirilecektir.

Bununla beraber bu modelde alt bir unsur olarak değerlendirilen devlet, ana unsurlardan biri olarak kabul edilecektir. Bunun nedeni de Porter’ın bu modelinde devletin strateji açısından ve diğer iki unsurun (müşteri ve tedarikçi olarak devlet) içerisinde değerlendirilmesidir. Ancak bu çalışma işletme çevresinin performansını değerlendirmek için bu modeli kullanacaktır. Buna ek olarak da sendika ve finansal kurumlar tedarikçiler unsuru içinde kabul edilecektir. Çünkü finansal kurumlar sermaye kaynağı, sendikalar ise işgücü kaynağı temin etmektedir. Porter’da yer almayan kamuoyu (toplum) da bir çevre unsuru olarak değerlendirilecektir. Bu unsurun tüm dış çevre unsurları üzerinde etkili olması ve işletmenin toplumla ilişkisini ifade etmesi bir dış çevre unsuru olarak müşteri unsurundan ayrı olarak değerlendirilmesini gerekli kılmıştır.

Şekil 4. İşletmenin Yakın Çevre Unsurları

Buna göre işletmenin temel dış çevre unsurları rakipler, tedarikçiler, müşteriler, devlet ve kamuoyudur. Bu dış çevre unsurları, işletmenin yakın çevresini oluşturan ve işletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen güçlerdir. Örneğin tedarikçiler, işletme süreçleri için girdi üreten ve işletmenin dışında kalan süreçlerdir. Buna karşın işletme içi süreçlerden daha önemli ve özel bir konuma sahip olabilir. Benzer şekilde müşteriler işletmenin çıktılarını tüketen, işletme dışında kalan ve işletme için faaliyetlerinin devam ettiği süreçlerdir. Bununla beraber müşterilerden gelen talep ve beklentiler işletme için girdi olarak da kullanılır.

Bu işletme dışı süreçler yada diğer bir ifade ile dış çevre unsurlarının işletme ile olan ilişkileri ve bunlara ait performans ölçütleri aşağıda incelenecektir.

RAKİPLER

Rekabet doğrudan doğruya veya dolaylı olarak işletmenin pazarına mal veya hizmet sunmaya çalışan işletmelerin faaliyetlerinin bütünüdür.[22] Bu rekabet ortamında işletmelerin rakipleri benzer ürün ve hizmetleri üreten işletmeler olabileceği gibi ikâme ürün ve hizmet üreten kesiminden veya tamamlayıcı sektörden de olabilir. İşletmeler rakipleriyle ilgili olarak, yönelimlerini, ürün veya hizmetlerini, üretim özelliklerini, büyüme oranlarını, rekabet üstünlüklerini, amaç strateji ve bunlarda meydana gelecek değişiklikleri takip etmelidir.[23]

Rakiplerin değerlendirilmesinden amaç, işletmenin kendisini rakiplerinde ayıran yeteneklerinin değerini en üst düzeye çıkarma ihtiyacıdır. Bir işletme rakiplerinden kendisini üstün kılan yeteneklerini fark eder ve pazarda bu yeteneklerini en iyi şekilde kullanabilirse avantajlı bir konuma sahip olmuş olur.[24] Bu nedenle rakiplerini düzenli bir şekilde analiz etme durumundadır.

Bu açıdan rakipler değerlendirilmesinde temel olarak, işletmenin kendisini değerlendirmekte kullanabileceği tüm ölçütleri kullanabilir. Çünkü burada amaç mukayese yapmak ve rakiplere göre işletmenin konumunun tespit edilmesidir. Bununla beraber rakip performans değerlendirmelerinde ve uygulamada en çok kullanılan ölçütler;

  • Rakibin pazar payı,

  • Rakip pazar payının büyüme oranı,

  • Yeni ürün sayısı,

  • Yeni ürün çıkarma süresi,

  • Teknoloji yenileme süresi gibi.

Ancak geniş bir çerçeveye sahip bir rakip performans değerlendirilmesi yapabilmek için Porter’ın rakip analizi ölçütlerini kullanmak uygundur. Bu performans ölçütleri şunlardır:[25]

Ürünler

· Müşteri açısından her bir pazar kesimde ürünlerin durumu,

· Ürün yelpazesinin genişliği ve derinliği.

Satıcı/Dağıtım

  • Kanalın kapsamı ve kalitesi,

  • Kanal ilişkilerinin gücü,

  • Kanallara hizmet verme becerisi.

Pazarlama ve Satış

  • Pazarlama karışımının her alandaki beceriler,

  • Pazar araştırmasında ve yeni ürün geliştirmedeki beceriler,

  • Satış gücünün eğitimi ve becerileri.

Operasyonlar

  • Maliyet konumu oluşturma: ölçek ekonomisi, öğrenme eğrisi, donanım yeniliği,

  • Tesislerin ve donatımların teknolojik yapısı,

  • Tesislerin ve donatımların esnekliği,

  • Şirkete özel bilgi birikimi ve benzersiz patent yada maliyet avantajı,

  • Kapasite artırma, kalite kontrol, aletle işleme vb. konulardaki beceriler,

  • İşçilik ve nakliye maliyetlerini de içeren tesisin yerleşimi,

  • İşgücü ortamı: sendikalaşma durumu

  • Hammadde erişim ve hammadde maliyeti,

  • Dikey entegrasyon derecesi.

Araştırma ve Mühendislik

  • Patentler ve telifler hakkı,

  • Ar-Ge’de süreç içi yetenekler,

  • Yaratıcılık, basitlik, kalite, güvenirlilik vb. açılardan Ar-Ge personelinin becerileri,

  • Şirket dışındaki araştırma ve mühendislik kaynaklarına erişim.

Toplam Maliyetler

  • Toplam göreli maliyetler,

  • Diğer iş birimleriyle paylaşılan maliyetler ve faaliyetler,

  • Rakibin, kendi maliyet konumunda kilit rol oynayan ölçeği veya diğer faktörleri ürettiği yer.

Mali Güç

  • Nakit akışı,

  • Kısa ve uzun vadeli kapasitesi (göreli borç/öz sermaye oranı),

  • Kestirilebilir gelecekte oluşacak yeni öz sermaye kapasitesi,

  • Pazarlıkları, sermaye artırımı, kredileri, envanterleri ve alacak hesaplarını içeren mali yönetim becerisi.

Örgüt

  • Örgütteki değerler birliği ve hedeflerin netliği,

  • Son zamanlarda meydana gelen örgütsel yorgunluk,

  • Örgütsel yapının stratejiyle tutarlılığı.

Genel Yönetim Becerisi

  • Genel Müdürün liderlik becerisi, motive etme becerisi,

  • Belirli işleri ve işlev gruplarını koordine etme becerisi,

  • Yönetimin yaşı, eğitimi, işlevsel yönlenimi,

  • Yönetimin derinliği,

  • Yönetimin esnekliği ve uyum sağlayabilme derecesi.

Kurumsal Portföy

  • Kurumun, bütün iş birimlerindeki planlanmış değişiklikleri mali ve diğer kaynaklar açısından destekleme becerisi,

  • Kurumun, iş birimi güçlerini genişletme ve güçlendirme becerisi.

Diğer

  • Devlet kurumlarından özel muamele görme veya bu kurumlara erişim,

  • Personelin değişim oranı.

MÜŞTERİLER

İşletmeler müşterilerle ilişki kurarak ürettikleri ürün ve hizmetlerin üretilmesini amaçlamaktadırlar. Müşterilerin istek ve arzularında meydana gelen değişikliklerin bilinmesi, daha etkili işletme kararların alınmasında etkili olacaktır. Genel olarak müşteriler işletmelerinden ihtiyaçlarına uygun ürün ve hizmetleri, uygun yerde, uygun miktarda, uygun kalite ve fiyatta talep etmektedir.[26] Bu nedenle müşteri davranışlarının incelenmesi ve ölçülmesi işletmenin amaçlarına ulaşmasında önemli bir adım oluşturmaktadır.

Üretilen ürün ve hizmetleri kullanan müşterilerin özellikleri, işletmelerin reklam, pazarlama, dağıtım gibi faaliyetlerini hedef müşterilerine uyum sağlaması açısından önem taşımaktadır. Bu müşteri özellikleri belirlenirken yaş, cinsiyet, gelir düzeyi, mesleki durum, sosyal statü, tüketim alışkanlıkları, üründen beklentiler, teşvik uygulamaları, satın alma güdüleri gibi özellikler dikkate alınır.

Yukarıda sayılan özelliklerin bileşkesi olarak çoğu sektörlerde, işletmeler ürünlerini ve hizmetlerini tek bir müşteri grubuna değil bir dizi farklı müşteri grubuna satar. Bu müşteri gruplarının yapısal açıdan benzerlik taşıması ender görülür.[27] Bu nedenle müşterilerin performansı işletmelerin faaliyetlerinin başarısında etkili olacaktır.

Müşterilerin işletme performansında etkili olmasının temelinde şu dört noktanın öncülük ettiği söylenebilir:[28]

Gelir Akışı,

· Pazar değeri,

Rekabet avantajının sürdürülebilirliği,

· Öğrenme ve değişimi kolaylaştırması, hızlandırması.

Bunlara ek olarak Porter da müşterilerin performansını ölçmek için, firmaların yeteneklerine karşılık satın alma ihtiyacı, büyüme potansiyeli, yapısal pozisyon (doğal pazarlık gücü ve bu pazarlık gücünün düşük fiyat istemekte kullanılma eğilimi) ve hizmet verme maliyeti ölçütlerini önermiştir.

Müşterilerin performansının ölçülmesinde kullanacağımız ölçütlerin yukarıda ifade edilen hususları kapsaması ve değerlendirmeye uygun olması kullandığımız Porter’ın modelini de destekleyecektir. Burada kullanacağımız performans ölçütlerinin belirli bir dönem için üretilmesi gerektiği gözden kaçırılmamalıdır. Bu performans ölçütlerini şöyle sıralamamız mümkündür:

  • Müşteriye Net Satış Miktarı(ve Tutarı) / Toplam Net Satış Miktarı(ve Tutarı)

  • Ortalama Sipariş Süresi

  • Ortalama Sipariş Miktarı

  • Teslim Maliyeti / Ortalama Teslim Maliyeti

  • Müşteri Hizmet Maliyeti / Ortalama Hizmet Maliyeti

  • İptal Edilen Sipariş Miktarı(ve Tutarı) / Onaylanan Sipariş Miktarı(ve Tutarı)

  • Sipariş Miktarı Değişim Oranı,

  • Promosyonlu-Kampanyalı Satış Miktarı(ve Tutarı) / Net Satış Miktarı(ve Tutarı)

  • Peşin Ödeme / Toplam Ödeme

  • Ortalama Vade

  • Ödemesi Geciken Sipariş Sayısı (ve Tutarı) / Sipariş Sayısı (ve Tutarı)

  • Ortalama Geciken Tahsilat Süresi

  • Net Kâr / Sipariş Tutarı

  • Müşteri Net Kâr Oranı / Toplam Net Kâr Oranı

TEDARİKÇİLER

Tedarikçiler, işletmeye hammadde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi temin eden kişi yada işletmeleri ifade eder. Tedarikçilerin işletme ile olan ilişkilerde güçlü bir konuma sahip olması işletmenin kaynak maliyetlerinin yükselmesine ve tedarikçilerine bağımlılıklarının artmasına neden olur.[29]

İşletmeler her ne kadar bazı tedarik ürün ve hizmetleri geriye entegrasyon yada işlevsel büyüme ile karşılama yoluna gitmesi mümkün olsa da, bu yaklaşım amaçlardan uzaklaşmayı, kârdan ödün vermeyi mecbur kılabilir. Bununla beraber bazı tedarik ürünlerin dış çevreden alınması kaçınılmazdır.[30]

İşletmeler açısından önem arz eden ürün ve hizmetlerin dış çevreden alınması faaliyetlerinin, işletme içi tedarik faaliyetlerine göre denetiminin ve kontrolünün daha zor olması ve belirsizliğin daha etkili olması işletmeler açısından tedarikçi performanslarının ölçülmesini zaruri kılmaktadır.[31]

Tedarikçilerin işletme ile olan ilişkilerinin değerlendirilmesi ve tedarikçilerin gücünün belirlenmesi müşteri performanslarının belirlenmesine çok benzer. Çünkü burada işletmenin kendisi tedarikçilerinin müşterisidir, ancak burada işletme kendi açısından konumlandırma yapacağından performans ölçütlerini tersine çevirmeye çalışır.[32] Tedarikçileri değerlendirirken dikkat edilecek hususlar şu şekildedir:[33]

  • Tedarikçileri konsantrasyonu,

  • Satışların önemli bir yüzdesi için müşteriye bağımlı olmama,

  • İşletmeyi bekleyen geçiş maliyetleri,

  • Alternatifi olan ürün ve hizmetler,

  • İleriye entegrasyon tehdidi.

Bu açıdan işletmelerin dış çevre kaynaklarından ürün ve hizmet alması işletme içindeki faaliyetlerin üzerinde çeşitli temel etkilerinin olması[34] tedarikçilerin performansını işletmenin performansının bir parçası olarak değerlendirilmesine imkân vermektedir. Bu performans ölçütleri aşağıdaki gibi belirlememiz mümkündür:

  • Net Sipariş Miktarı (ve Tutarı) / Toplam Sipariş Miktarı (ve Tutarı)

  • Tedarikçinin Tam Zamanında Teslim Sayısı (ve Miktarı) / Toplam Teslim Sayısı (ve Miktarı)

  • Tedarikçinin Geç veya Erken Teslim Sayısı ve Miktarı / Toplam Teslim Sayısı (ve Miktarı)

  • Ortalama Geç Teslim Süresi

  • Reddedilen Sipariş Sayısı (ve Miktarı) / Kabul edilen Sipariş Sayısı (ve Miktarı)

  • Ortalama Ürün Fiyatı ve Ortalama Ürün Fiyat Değişimi

  • Ortalama Sipariş Maliyeti ve Ortalama Sipariş Maliyeti Değişimi

  • Major Hata Sayısı / Kabul Edilmiş Sipariş Sayısı

Finansal kurumlar ve sendikaları da tedarikçi işletmeler statüsünde incelememiz mümkündür. Finansal kurumlar işletme için sermaye ve mali kaynaklar üretip hizmet sunarken, sendikalar da işletmelerin insan kaynaklarını sunmaktadır.

İşletmeler uygun koşullarda sermaye temin ederek amaçlarına daha hızlı ulaşmaya çalışırlar. Finansal kurumlar da bunu sağlamanın en kolay ve etkin araçlarıdır. Çünkü sundukları çeşitli mali hizmetler, işletmeler için farklı koşullarda farklı ihtiyaçlarını karşılayabilecekleri kaynaklar olmaktadır.[35]

Tedarikçiler için belirlenen performans ölçütleri finansal kurumlar içinde basit bir uyarlama ile kullanılabilir. Burada sipariş kavramı işletmenin talepte bulunduğu mali hizmet olarak kabul edilebilir ve yukarıdaki oranlar bankacılık ve finansal hizmetlere özel olarak hesaplanabilir. Örneğin, kullanılan mali hizmet değerinin, talepte bulunan mali hizmet değerine oranı yada faizsiz borç ödemesinin ötelenmesi gibi.

Sendikalar ise, işgücü maliyetinin şekillenmesinde ve çalışma hayatının niteliğinin artmasında ve çalışma barışının sağlanmasında önemli bir unsurdur. İşgücü ücretlerinin düşük veya yüksek olması, iş gücünün verimliliği ve motivasyonu, sendikal ilişkilerdeki anlaşma veya çatışma ortamı vb. konular işletmenin başarısı için önemli konulardır.[36]

Sendikalar da bir tedarikçi olarak değerlendirildiğinden, finansal kurumların performans ölçütlerinde yapılan uyarlamanın bir benzeri yapılır. Sendikalar işgücü kaynağının karşılanmasında rol aldıklarından performans ölçütlerinde hizmet yada ürün fiyatı olarak, işgücü ve bununla ilgili maliyetler ele alınabilir. Örneğin, ortalama bir işgücü maliyetinin, sektörün ortalama işçilik maliyetine oranı, en düşük işgücü maliyetinin asgari ücrete oranı gibi.

DEVLET

Devlet faaliyetleri hem dorudan hem de dolaylı olarak işletmelerin faaliyeti etkilemekte ve birçok yerel yada ulusal çapta işletmeye sahip olmaktadır.[37] Tüm düzeylerde devlet, sektör yapısının her yönüyle olmasa bile, doğrudan yada dolaylı şekilde potansiyel etkileyici bir güç olarak değerlendirilebilir. Birçok sektörde devlet, bir alıcı yada tedarikçidir, ancak bununla beraber benimsediği politikalarla sektör rekabetini etkileyebilir.[38]

Devlet ve yerel idareler, işletmelere ve ekonomiye artan bir şekilde müdahaleye başlamışlardır. Asgari ücretler, fiyat kontrolleri, kuruluş yerinin belirlenmesi, organize sanayi bölgeleri, teşvik politikaları, iş güvenliği, istihdam şartları, çevre sağlığı gibi pek çok konuda hukuki düzenlemeler yapmaktadır. Devletin bu düzenlemelerin, işletmelerin performansları ve stratejik seçimleri üzerinde etkili olmaktadır.[39]

Devlet bu düzenlemeler, destekleme yada diğer yollarla, ikameleri olan bir sektörün konumunu etkileyebilir. Ayrıca düzenlemeler aracılığıyla sektördeki büyümeyi, maliyet yapısını ve benzer unsurları etkileyerek, rakipler arasındaki rekabet üzerinde de tesirli olabilir.

Devletin bu düzenlemeler ve desteklemeler ile işletmecilik hayatına, yada daha büyük ölçekte ekonomik hayata yaptığı müdahalelerden amacı, rekabet avantajı kazandıracak, gelirleri artıracak ve ekonomik gelişmeyi sağlayacak bir ortam hazırlamaktır.[40]

Devletin diğer dış çevre unsurlarını ve her düzeyde sektörün yapısal koşullarını etkilemesi işletmenin faaliyetlerini yürüttüğü yerel pazarın idari kuruluşların performanslarını değerlendirmesini gerektirmektedir. Yukarıda ifade edilen hususları betimleyen performans ölçütleri için şunları söylemek mümkündür:

· Gayri Safi Milli Gelir (GSMH),

Nüfus ve artış hızı,

· Demografik dağılım,

· Kişi başına düşen GSMH,

· Asgari ücret,

· Kamu harcamaları ve dağılımı,

· Altyapı maliyetleri ve yatırımları,

· Enflasyon ve faiz oranları,

· Vergi oranları ve politikaları,

· Hükümet politikaları: yasalar, kararnameler,

· Teşvikler ve destekleme politikaları.

KAMUOYU

Toplumu oluşturan bireylerin yer aldığı ve görev yaptığı işletme aynı zamanda onu oluşturan kişi ve kurumların bir prototipi özelliğini taşımaktadır. Bu nedenle işletmedeki her düzeydeki personelin toplumun değişik inanç ve düşüncelerini, davranışlarını benimsemesi doğaldır. Toplumda egemen olan güven, sorumluluk alma, çalışma düzeni, bağımsızlık gibi düşünceler ve tutumlar hem işletmeyi hem de dış çevre bulunan diğer unsurları etkileyecektir.[41]

Kamuoyu olarak nitelendirdiğimiz unsur, toplumun tüm boyutları tarafından işletme hakkında bulundukları varsayımlar ve edindikleri görüşleri kapsar. Burada toplum müşterileri, tedarikçileri, rakipleri, devleti kapsadığı gibi diğer dolaylı tüm insan ve toplum kesimlerini de kapsamaktadır. Buna ek olarak toplumun genel davranış biçimleri, ortak paylaştıkları inançlar ve bunlara bağlı yaşam tarzlarını da ifade etmektedir.[42]

Bu yaşam tarzı, iş görme nitelikleri, alışveriş alışkanlıkları, insanlar ve kurumlar ile olan ilişkileri belirlemekte ve yön vermektedir. Bu nedenle işletme açısından kamuoyunun performansı en az diğer unsurlar kadar önemlidir. Hatta kamuoyunun yaygın etkisi ve birey ölçeğinde etkin olması onu özel bir konuma yerleştirmektedir.

Burada kısaca popüler kültürden de bahsetmek gerekir. Çünkü günümüz toplumları, şehirlerde kitlesel ve iletişim ağlarından örülü yaşam tarzlarını benimsemektedir. Bu da işletmelerin içinde bulunduğu toplumu belirli katmanlarda homojenleştirmektedir.

Popüler kültür, gündelik yaşamın kültürüdür. Dar anlamıyla, emeğin gündelik olarak yeniden üretilmesinin bir girdisi olarak eğlenceyi içerir. Geniş anlamıyla, belirli bir yaşam tarzının ideolojik olarak yeniden üretilmesinin ön koşullarını sağlar.[43]

Popüler kültür sadece belli malları, kullanışları, etkinlikleri popüler yapmaz, bunlarla birlikte gelen, bunlarla iç içe olan belli dünya görüşleri ve düşünü biçimlerini da popülerleştirmeye çalışır. Kadınlara yönelik romantik macera romanları, popüler dergiler, mecmualar, Amerika ve Avrupa’dan gelen veya onların kopyaları olan çocuk dergileri ve çizgi-filmleri incelendiğinde bunların ticari kültürün çıkarına ve kapitalist toplum biçimi ve ilişkilerinin evrenselliğini getiren ideolojiye yardım edici yönde şekillendirildiğini görürüz.[44]

Yukarıdaki bilgilerin ışığında kamuoyu performansı için toplumun yaşam tarzını, alışkanlıklarını ve inançlarını betimleyecek ölçütler geliştirilmesi uygun olacaktır. Bu ölçütler sadece işletmenin performansını değil dış çevre unsurlarının performansını da etkileyecek kamuoyunu değerlendirmemize imkân verir.

  • Nüfusun yaş aralıklarına göre dağılımı,

  • Alışverişe çıkma alışkanlıkları (bireysel, ailece,..),

  • Yaş aralıklarına göre tüketim harcamalarının dağılımı,

  • Tasarruf biçimleri ve Tasarruf/Kazanç oranı,

  • Belirsizlikte hareket etme yada risk alma düzeyi,

  • Sorumluluk alma düzeyi,

  • Ortalama aile nüfusu,

SONUÇ

İşletmeler, ürün ve hizmet üretmek için çeşitli süreçlerin yada alt sistemleri bir bütünü olarak ele alında, işletme performansı iç çevre unsurlarının performanslarına bağlı olarak ölçülmektedir. Bu yaklaşım üretim, pazarlama, işgücü gibi işletme işlevlerinin performansla olan ilgilini ortaya koymak için iyi bir araçtır. Buna ek olarak işlevlerin işletme amaçlarına ve hedeflerine göre yönlendirilmesi ve denetim altında da tutulmasına imkân vermektedir.

İşletme faaliyetleri, sadece işletme sınırları içinde başlatılsa ve işletme sınırları içinde sonlandırılsaydı performans değerlendirme için işletmenin iç çevresinin değerlendirilmesi yeterli olurdu. Ancak bir çok işletme faaliyetli işletme sınırlarının dışında gerçekleşmektedir. Bu nedenle işletme performansının değerlendirilmesinin bir boyutunu, işletme sınırları dışında gerçekleştirilen faaliyetlerin değerlendirilmesi oluşturmaktadır.

Bu değerlendirmenin yapılması için Porter’ın rekabet stratejisi kavramını geliştirmek için kullandığı beş rekabet gücü modeli uygun düşmektedir. Buna göre işletme dış çevresi müşteriler, tedarikçiler, rakipler, devlet ve kamuoyundan teşekkül eden bir sistem olarak değerlendirilir.

Her bir dış çevre unsuru işletme ile etkileşim içerisindedir, etkiler ve etkilenir. Bu nedenle işletme performansının istenen düzeye getirilmesi işletmenin dış çevre unsurları ile olan ilişkilerine ve faaliyetlerine dayanmaktadır. Genel yaklaşım işletmenin yakın dış çevresinin bir alt sistemi olduğunun varsayılması ve performans değerlendirmesinin bu varsayıma dayanmasıdır.

Her işletme yukarıda verilen performans ölçütlerinin hepsini kullanamayabilir. Temelde işletmelerin yapması gereken kendine özgün konumunu ve dış çevre unsurlarını tanımlaması, bu analize dayalı performans ölçütlerini kullanmasıdır. Performans ölçütlerinin önemi ve kritikliği sektörden sektöre yada işletmeden işletmeye değişebilir.

Bu performans değerlendirmesi anlaşılacağı gibi, işletme performansının işletme işlevlerinin performansıyla ölçüldüğü yaklaşıma alternatif değil, bilakis bütünleyen bir yaklaşımdır. Ölçeğin bir derece büyültmesidir. Bununla beraber ulusal çevrenin, uluslararası çevrenin performansının ölçülmesi de işletme performansının diğer boyutlarını verecektir.

* Porter’ın Rekabet Stratejisi Modeli bölümü, Michael E. Porter’ın Sistem Yayıncılık tarafından yayınlanan çevirisi Gülen Ulubilgen’e ait Rekabet Stratejisi adlı eserinin ilk kırkbir sayfasından yararlanarak hazırlanmıştır



[1] Zuhal Akal, “İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, Ankara: MPM Yay., 5. basım, 2002, s.1.

[2] Dursun Bingöl, “Personel Yönetimi”, İstanbul: Beta Yay., 3. basım, 1997, s.216.

[3] Akal, s.1.

[4] Geybulla Geybullayev, “Yönetimin Esasları”, Isparta: Süleyman Demirel Üni. Yay., 2002 s.35.

[5] Akal, s.6-7.

[6] Tamer Koçel, “İşletme Yöneticiliği”, İstanbul: Beta Yay., 6. basım, 1998, s.160.

[7] Ömer Dinçer, Yahya Fidan, “İşletme Yönetimine Giriş”, İstanbul: Beta Yay., 3. basım, 1997, s.87.

[8] Koçel, s.160-161.

[9] A.g.e., s.162.

[10] Richard M. Hodgets, Donald F. Kuratko, “Management”, New York: Harcourt Brace Jovanovich Pub., 3. basım, s.22-23.

[11] Hodgets, Kuratko, s.22.

[12] Dinçer, Fidan, s.88.

[13] Dinçer, Fidan, s.90.

[14] Koçel, s.166-167.

[15] Dinçer, Fidan, s.100-101.

* Porter’ın Rekabet Stratejisi Modeli bölümü, Michael E. Porter’ın Sistem Yayıncılık tarafından yayınlanan çevirisi Gülen Ulubilgen’e ait Rekabet Stratejisi adlı eserinin ilk kırkbir sayfasından yararlanarak hazırlanmıştır.

[16] Ian Brooks, Jamie Weatherston, “The Business Environment: challenges and changes”, New York: Prentice Hall, 1997, s.4.

[17] Esin Can Mutlu, “Uluslararası İşletmecilik”, İstanbul: Beta Yay., 1. basım, 1999, s.52.

[18] Cengiz Üzün, “Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler”, İzmir: Dokuz Eylül Yay., 2000, .s.25.

[19] Ömer Dinçer, “Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası”, İstanbul: Beta Yay., 6. basım, 2003, s.71.

[20] Dinçer, s.74.

[21] George Luffman ve Diğerleri, “İşletme Politikası”, Çev. İbrahim Anıl, İstanbul: Beta Yay., 1. basım, 2000, s.30.

[22] Dinçer, s.95.

[23] Dinçer, Fidan, s.103.

[24] Michael E. Porter, “Rekabet Stratejisi”, Çev. Gülen Ulubilgen, İstanbul: Sistem Yay., 2. basım, 2001, s.59.

[25] Porter, s.80-81.

[26] Dinçer, Fidan, s.103.

[27] Porter, s.135-136.

[28] Mark Jenkins, “The customer Centred Strategy”, Washington, DC: Pitman Pub., 1997, s.6.

[29] Dinçer, s.100.

[30] Dinçer, Fidan, s.104.

[31] Feray Odman Çelikçapa, Gökhan Şenol, “Kişisel Bilgisayar Üretiminde Tedarikçi Seçimi”, ed. Zeyyat Sabuncuoğlu, İşletmelerde Çağdaş Yaklaşımlar, Bursa: Uludağ Üniversitesi , 2002 s.167.

[32] Porter, s.153.

[33] Tony Morden, “Business Strategy and Planning”, New York: McGraw-Hill Book Co., 1999, s.18-19.

[34] Ian Worthington, “Business Organizations: The External Environment”, Washington: Pitman, 1997, s.8.

[35] Dinçer, s.103.

[36] A.g.e., s.103.

[37] Worthington, s.7.

[38] Porter, s.36.

[39] Dinçer, s.86.

[40] Robert Wade, “Governing The Market”, N.J.: Princeton University Press, 1990, s.13.

[41] Dinçer, Fidan, s.106.

[42] Dinçer, s.84.

[43] Ahmet Oktay, “Popüler Kültürler”, İstanbul: İletişim Yayınları, s.17.

[44] Korkmaz Alemdar, İrfan Erdoğan, “Popüler Kültür ve İletişim”, İstanbul, s.4-5.

Yorum



 
İsim

Eposta

URL


Hatırla?

Yorum


Onay kodu
Onay kodu